¿Cómo de malo es tu management?

Me ha llevado 15 años entender, más o menos, cómo desarrollar equipos, e incluso aún tengo muchas dudas de si sé cómo hacer buen management.

No tengo ni idea de por dónde empezar a escribir todo lo que he aprendido en este tiempo, pero voy a intentar transmitirte algunas cosas que me hubiesen ahorrado mucho tiempo de haberlas sabido antes.

La primera es una obviedad, pero hay que marcársela a fuego: las personas somos extremadamente complejas.  Hacer management es crear un sistema para entenderlas a todas y alinearlas con los objetivos de tu empresa. ¿Fácil, no? Pues ánimo…

He tenido la suerte de lidiar con todo tipo de equipos, con todo tipo de personas, de trabajar en empresas grandes, en empresas pequeñas, de entrenar a nuevos managers y verlos crecer hasta posiciones estratégicas, he sido feliz con muchas contrataciones, he sufrido en los despidos, he visto personas de mi equipo casarse, divorciarse, tener hijos, o quedarse viudos. He convivido con la depresión de personas clave para mí, empujando cada día para que vuelvan a creer en sí mismos, he entendido lo compleja que es la vida, pero aún más lo desconocida que es nuestra mente, cuando un compañero decide quitarse la vida.

En definitiva, nadie que se tome el management medianamente en serio puede decir que es fácil. Porque no, no lo es, es complejo y lo más normal que te puede estar pasando es que tu management sea malo. Asúmelo, es el primer paso para mejorarlo.

Me he dado cuenta de que esto es especialmente notable en el ecosistema startup donde aterricé hace un año y siete meses. La razón fundamental es que los equipos de co-founders, por regla general, suelen estar formados por gente bastante joven y con poca experiencia. Este tipo de manager, muchas veces cegado por la pasión de su “disruptivo” modelo de negocio (ironía), acaba construyendo atajos al management, porque todo va demasiado deprisa, y no hay tiempo para lo fundamental que es construir un equipo, saber desarrollarlo y fidelizarlo con el proyecto. En serio, amigo co-founder, es más importante entender a tu equipo que tu business plan.

HAGAMOS UN TEST

Te propongo una cosa, aparca tu ego 5 minutos. Hagamos una prueba, haz este pequeño test y vamos a ver cómo de malo es tu management. Anótate 1 punto por cada uno de estas afirmaciones si se da el caso en tu gestión de equipos.

  • Tienes una política de vacaciones ilimitada. (Hablaré de por qué estoy en contra en otro post “Guilty Management”).
  • No tienes un proceso claro de entrevistas. Contratas a los buenos cuando los conoces.
  • No haces reuniones one to one periódicas con tu equipo.
  • Te preocupa mucho la diversidad en tu empresa, pero si hay alguien bueno que fichar aunque pongas en riesgo dicha diversidad, lo haces.
  • Tienes una organización plana, donde tus equipos no tienen  ni planes de carrera, ni una visibilidad clara de cómo crecerán en la empresa.
  • Tienes miembros en el equipo que no tienen un manager, simplemente tienen una responsabilidad y un rol que desempeñar.
  • No te gusta tener a nadie con las siglas HR en tu equipo, pero si hay alguien con problemas en la oficina se la envías a “fulanito” que es el que mejor entiende a la gente.
  • No trabajas planes de desarrollo para la gente que no está al nivel. Prefieres decir que eres muy honesto con ellos, que no hay encaje y los despides.
  • Tendrías un problema si tu política salarial fuese pública para tu equipo.

¿Qué tal esos puntos? ¿Cómo está la salud del management en tu empresa? ¿Has sumado muchos? ¿2 puntos ? ¿3 ? Creedme, hay gente muy orgullosa de sacar 7 y 8 puntos en este cuestionario tan tonto. Pero hay dos cosas no tan tontas que puedo concluir de esa puntuación tan alta. Primero, estás perdiendo el tiempo; segundo, estás perdiendo el dinero de tus inversores. Y probablemente lo más triste es que piensas que estás haciendo justamente lo opuesto.

VAYA GASTO

Probablemente pienses ¿reuniones? ¿charlas de desarollo? ¿gestión de carreras? eso está lejos todavía, ¿para qué ahora? Será caro… y voy muy liado ¿verdad? La cultura del management se construye cuando sois 3, no cuando sois 50. 

Querido cofounder, ¿sabes qué es caro?: que la gente buena se te vaya. Eso sí es muy caro. Cuando alguien deje tu empresa y no entiendas por qué, será tarde, y los impactos de que alguien se vaya no son sólo económicos, si no morales para el resto del equipo que se queda, sin hablar del conocimiento adquirido que pierdes.

Hacer un one to one con tu equipo lleva tiempo. OK, te lo compro. Pero, ¿sabes qué? Que ahí es donde, a tu equipo, le salen las cosas del pecho y no de la boca, y eso no tiene precio. Empieza por ahí tu management. Cuida a tu gente, y tu gente cuidará de tu negocio.

Hacer un plan de carrera es costoso, difícil y abstracto, pero da sentido al trabajo de tu gente, motivación y compromiso con la empresa en el largo plazo.

Hacer un plan de desarrollo a alguien con bajo rendimiento es una tarea compleja en la que hay que poner detalle y mimo, mucho más que en una carta de despido. Pero con el plan de desarrollo demuestras tu confianza en el potencial que forma tu empresa, y pones en valor a tu equipo y a sus managers, que son el vehículo de su desarrollo.

Un buen management llevará a tu empresa a otro nivel. Confía en tu gente, “empodérala”, cuídala y preocúpate de cómo están antes de cómo hacen su trabajo, entrégales herramientas para ser mejores. Ellos serán, de repente, embajadores de tu proyecto, generarán de forma natural equipos de alto rendimiento, compartirán la cultura de forma natural y consolidarán todos sus aprendizajes compartiendo buenas prácticas.

Cuando trabajé en Apple, me preguntaba una y otra vez durante los primeros meses por qué estaba rodeado de tanta gente increíble. Porque ellos ponen el alma en desarrollarlos. Y así lo dice el “credo” de Apple,  una pequeña carta que te cabe en el bolsillo y que te entregan en tu primer día de trabajo en la compañía. Su primera frase es:

“En Apple, nuestro recurso más importante, nuestra alma, es nuestra gente”.

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No se trata de que seas un gurú del management. Sé que no es el corazón de tu negocio, pero si hay muchas cosas sencillas que puedes poner en marcha incluso en tiempos muertos, ¿por qué no hacerlo? Te invito a que te pongas manos a la obra con éstas:

  1. Que cada persona de la compañía sepa quién es su manager. Que cada manager programe sus one to one periódicos con su equipo. Que charlen de sus objetivos y KPIs, pero que sobre todo hablen de “cómo está”.
  2. Sé claro con cada rol, qué se espera de él, cómo se mide, qué es un buen desempeño y qué no lo es. Deja que tu equipo conozca tus expectativas y hazlas suyas.
  3. Pon salarios de mercado, estudia las horquillas en función de los roles. No negocies con los “higiénicos”.
  4. Crea un pequeño proceso de cómo incorporar gente. Vas a crecer, prepara tu empresa: tipos de fuentes de captación, tipos de entrevista, etc.
  5. Haz que tu gente descanse. Protege su relax, abandera el equilibro personal. El retorno es absolutamente mágico.

Por último, lo más importante, lo que más me ha servido, son dos palabras: QUERER y HACER.

La primera porque lo cambia todo. La actitud es el 80% de una buena contratación, de una buena empresa, de un buen líder.

Y la segunda me encanta por lo que supone, por la acción. Podemos divagar 3 horas sobre el sexo de los ángeles; ideas tenemos todos y muy chulas, pero la diferencia viene de poner las cosas en marcha. Invita a HACER, a fallar y al error, a medir, a probar… y todo eso da como resultado algo que vale mucho, que yo llamo HAZtitud 🙂

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¿Quién tiene que ser CEO cuando hay varios cofounders?

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Lo veo cada día, equipos que se equilibran de manera natural, donde cada miembro del equipo sabe cual es su rol, como ese juguete que teníamos de niños donde el triángulo encajaba en el hueco del triángulo, y el cuadrado en el del cuadrado, sin apenas esfuerzo, mientras se nos caía la baba de pura diversión.

Pero también sucede, y sobre todo en fases muy iniciales, que confundimos el liderazgo con la capacidad para ser CEO. Muchos equipos, cuando empiezan a buscar el encaje perfecto, se ciegan con que el triángulo tiene que encajar en el hueco del cuadrado, y el cuadrado en el del círculo, y acaban confundiendo un organigrama que aporte valor al proyecto, con puzzles abstractos que finalmente están destinados a borrar y construir de nuevo.

No es fácil cuando dos o más co-fundadores son muy líderes, pero creedme, he visto a muchos líderes siendo muy poco CEO´s y a CEO´s sin liderazgo, por eso creo que hay que identificar algunos elementos que quizá os puedan servir de ayuda para poner nombre a la persona que hará de CEO de vuestro proyecto.

1. Ha levantado inversión antes o tiene capacidad para hacerlo.

A veces nos olvidamos que la mayor parte del tiempo del CEO está destinada a mantener la empresa financiada, que sí, que me parece perfecto, que lo ideal es que la empresa vaya como un portaaviones y no haya que recurrir a la inversión, pero seamos serios, pocos portaaviones conozco yo en el mundo startup y en cambio oigo al menos 20 veces al día la palabra “inversión”.

Así que el CEO es capaz de tener esa sensibilidad de generar credibilidad frente a inversores, de tener la sangre fría de presentar sólo frente a un consejo de 15 personas, o seducir en una reunión “one to one” en una cafetería. Pero además de eso, debe soportar la presión y el desgaste, porque esa mochila, te acompaña cuando sales del trabajo, y no te la quitas ni para ponerte el pijama e irte a descansar.

2. Vende y vende mejor que nadie de su equipo.

El CEO tiene que disfrutar vendiendo, pero vendiéndolo todo, su idea, su equipo, su servicio, y en definitiva su Visión. Tiene la capacidad de contagiar a su equipo con ese espíritu comercial, que tan denostado está, pero que tan necesario es.

Me deprime ver CEO´s preparando un Business Plan una semana y luego balbucean cuando les preguntas “¿Por qué vendéis menos que la competencia?”. Elegid como CEO a aquella persona capaz de entender a la primera que el Business Plan lo alimentan las ventas, y los clientes, y no las macros del excel.

3. Pasión por el cliente.

Cuando un proyecto todavía no está maduro, todos los grandes clientes quieren conocer al Director General, y más si sois un equipo de 4 a 10 personas. El CEO debe ser un referente en transformar visitantes o potenciales compradores en clientes.

Por otra parte, os propongo algo, haced una prueba, que todos los miembros del equipo os cuenten la empresa. Que cada uno de ellos la explique, en 5 minutos tranquilamente. ¿Quién es la persona que más veces ha dicho la palabra “cliente”? Ese tiene madera de CEO, porque no existirá una Visión que no tenga el cliente en el centro.

4. Es el mejor “recruiter” de la empresa.

El CEO, en mi opinión, debería estar al menos un 20% de su tiempo fichando equipo. Primero a los cracks que le ayudaran cuando no haya nadie a su lado, y luego a los más gestores que hacen operativa la empresa. Y si no puedes fichar a tanta gente porque no tienes más capital (ya sabes… no eres capaz de acceder a inversión y de vender…) al menos ten claro quienes serán las personas que van a formar tu plan de sucesión. Porque… ¿tienes plan de sucesión, no?

Elige como CEO, al que tiene el radar activado 24/7, porque sabe que cualquier cosa que haga su empresa, más tarde o más temprano, se la van a copiar, es decir, todo, absolutamente todo, se lo pueden fusilar, excepto a su equipo, su ventaja competitiva número 1.

5. El “evangelista”. El embajador.

Seguro que todos hemos oído esa frase de que “el CEO de una startup es el que garantiza que hay café para su equipo antes de que lleguen”. Pero aparte del “glamour del pobretón” que tanto gusta en el mundo startup, el CEO es una persona de escenarios, de micrófono, el que levantaba la mano en el evento para hacer una pregunta, el que busca al inversor como el espontáneo, con ese punto de locura que salta al campo para tener un minuto con su jugador favorito.

Elige como CEO a esa persona que cuando salga de una sala vayan a decir cosas mejores de él de las que dicen delante suya. El CEO es un embajador de su marca, publicita el ADN de la empresa cada vez que tiene una mínima oportunidad, pero es más, no espera esa oportunidad, la construye. Es la persona capaz de crear oportunidades para “evangelizar” con su empresa.

6. Compromiso “Full-Life”

Por muy líder que seas, no debes ser CEO si tu compromiso con la empresa tiene fecha de caducidad. Si estás a medio gas, mejor aparca la moto y ya te vienes cuando estés a tope. Si quieres ser CEO de una empresa, plantéate mínimo un matrimonio de 10 años, aunque ya sabes que cuando te casas es para toda la vida, si estás ya pensando en el acuerdo de divorcio, mejor no te cases.

Por eso, antes de comprar el anillo, conócete a ti mismo, cuestiónate tu compromiso, y revisa si tu espalda tiene la ergonomía adecuada, con los consejos anteriores, para cargar una mochila bastante maja que te va a acompañar todos estos años.

En definitiva, son sólo 6 claves, y no, no es el Santo Grial, pero si vais a tomar una decisión tan estratégica para el futuro de la empresa, tenedlo en cuenta, porque un cambio de CEO con un proyecto arrancado puede ser positivo, pero siempre tiene consecuencias.